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第8部分（第5页）

在活动间进行协调和信息交换，以排除重复作业，并将浪

费降到最低，是这种努力最优化的最基本形态。这种努力最优

化还有更高的层次，好比产品设计的选择，能压低售后服务的

需求，或让客户自行处理相关事务。同样地，与供应商或销售

渠道的协调，能让内部活动（例如对最终使用者施予训练）的

需求降至最低。

这三　种形态的整　合，考虑的是　整体而非个　别的单一活动　。

竞争优势源自整个活动的体系，而活动间的整合则会实际地降

低成本，或增加差异化。此外，个别活动的竞争

价值，或相关技能、能力、资源，都是整个系统

或整套战略中不可分割的一部分。因此，具有竞

争力的企业可能误认成功是来自特定个人的实力、核心能力或

关键资源。其实竞争力的来源是横跨许多功能，而且融合彼此

的力量。对企业比较有用的想法是，一个跨越低成本、特定的

顾客服务，或特定价值传达等各种活动的主题。这些主题会在

紧密联结的活动中具体呈现。

整合与持续力

在许　多活动间进　行战略性整合　，不仅是竞　争优势的关键　，

也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿

一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做

法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得

多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上

更能持久（见表2　…　1）。

竞争优势源自整个活动的体

系，而活动间的整合则会实际

地降低成本，或增加差异化。

整合意味着某项表现不佳的

活动，会拖累其他活动，因

此会暴露弱点。

表2…1　战略的观点对比

过去　1　0年来笃　信不疑的　战略模式　可持　续的竞争　优势

在产　业内找到一　个理想的竞　争地位　企业　具有独特的　竞争定位

标竿　学习所有的　活动，并追　求最佳　根据　战略调整活　动

的实　务做法

积极　外包业务与　结盟，以争　取效率　有明　确的取舍原　则，并选择　主要竞争对　手

优势　来自少数关　键性成功因　素、关　竞争　优势来自于　跨活动的整　合

键性　资源及核心　能力

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